Время работы офиса:
пн-пт, 10:00 - 18:00

Страна советов: внутрикорпоративная конкуренция

16.01.2015

Название издания: Босс №01 2015 г.

Автор: Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. Поощряете ли вы конкурентные отношения внутри компании?
  2. Если да, то осуществляется ли у вас конкуренция между подразделениями или только между отдельными специалистами (менеджерами или экспертами)?
  3. Как сочетать внутрикорпоративную конкуренцию и сотрудничество?
  4. Какие типичные ошибки совершают компании, развивая или не развивая внутреннюю конкуренцию?

Федор СПИРИДОНОВ, управляющий партнер группы компаний SRG:

  1. В целом да, но только если они не мешают выполнению общих целей группы. Любые соревнования при изначально одинаковых условиях обычно приводят к положительным результатам и увеличению эффективности работы. Внутренняя конкуренция в любой компании является одним из важнейших условий ее развития. Конкурентные отношения внутри компании, с одной стороны, — борьба за новые, дополнительные преимущества, с другой — борьба за сохранение уже полученных, имеющихся преимуществ. Но необходимо помнить о том, что, к сожалению, зачастую в конкурентной борьбе отсутствуют какие-либо нормы и правила. Причем конкуренция внутри любой компании может вызвать как позитивные, так и негативные последствия, влияющие на общую эффективность деятельности компании, поэтому руководящий состав должен подходить к развитию конкурентных отношений грамотно.

  2. В группе компаний SRG элемент соревнования имеет место как у отдельных экспертов, так и среди руководителей. Для этого мы стараемся ставить измеримые цели, а также систематически собирать руководителей и сотрудников вместе для обсуждения достигнутых результатов каждого сотрудника в отдельности, отсюда и появляется этот соревновательный эффект. Если не устраивать такие общие плановые встречи для обсуждения, то и мотивация персонала падает. Ведь сотрудники должны знать и четко понимать, каких результатов и успехов достиг каждый из них, какие ошибки он допустил и в каком направлении следует двигаться дальше, чтобы расти.

  3. У нас кроме целей каждой команды есть еще и объединяющие цели всей группы компаний SRG. Поэтому, с одной стороны, мы стараемся понять, достигли ли мы общей цели, какой вклад для этого сделал каждый, а с другой стороны — выясняем персональную эффективность каждого.

    Существует такое понятие, как конкурентное сотрудничество. На мой взгляд, это и есть идеальный баланс, с помощью которого можно показать каждому как общий результат, так и результат отдельно взятого сотрудника, а самое главное — разработать совместный план по достижению общей цели.

    Дополнительно в SRG хорошо развита корпоративная культура, которая не допускает неконструктивных конфликтов между сотрудниками группы.

  4. Здесь все зависит от стратегии компании и позиции руководителя. В отдельных случаях развивать конкуренцию между сотрудниками необходимо (например, когда в компании требуется увеличить эффективность при уже существующем объеме работ), в других случаях лучше прибегнуть к сотрудничеству внутри компании (например, если компания нуждается в командообразовании и сплоченности коллектива). Чтобы избежать серьезных ошибок, нужно предварительно оценить, в каком направлении сейчас движется компания и какие общие результаты приносит существующая кадровая политика на данный момент.

Анна ЗУЕВА, директор компании «Делайт 2000»:

  1. Считаю, что организация конкуренции необходима там, где коллектив часто обновляется, где работает большое число сотрудников одной специальности, где уже в ходе работы требуется отбор более заинтересованных и способных. Например в ритейле. Там очень важно регулярно проводить конкурсы для определения лучшего продавца. Однако если бонус за продажи входит в систему мотивирования продавца (или любого другого сотрудника, чьи результаты напрямую влияют на продажи), то поощрение рублем — сам по себе хороший стимул. В нашей компании, выполняющей сложные интеграционные проекты, нужна дружная сплоченная команда, которая слаженно работает над общей задачей. Здесь важнее сотрудничество, вовлеченность в сложные проекты, в какой-то мере и наставничество.

  2.  Нет, в нашей компании подразделения имеют четкую специализацию. Главная задача (в плане их взаимодействия) — организовать и поддерживать сотрудничество и слаженную работу над каждым проектом и при этом обеспечить процедурность и четкость всех процессов, исключить какие-либо задержки на стыках личных зон ответственности и/или подразделений.

  3. Очень часто организация конкуренции в компании позволяет добиться больших результатов («выжать» из сотрудников по максимуму), но при этом она может создать и создает (!) нездоровое отношение в коллективе, который не становится единой сплоченной командой, а разбивается на группки «лидеров» и «отстающих». И здесь рождается зависть, нежелание помогать друг другу. Сотрудники начинают искать ошибки в работе соперников и подставлять коллег, что в итоге негативно сказывается на результатах работы всего подразделения в целом.

    Чтобы внутренняя конкуренция не мешала развитию компании, ее нужно стимулировать среди подразделений, выполняющих одинаковые функции, которые имеют не только однотипные задачи, но и одинаковые ресурсы для выполнения своих задач.

  4. Наиболее типичной ошибкой компаний, делающих ставку на развитие внутренней конкуренции, является неграмотное построение системы оценки результатов каждого сотрудника (отсутствие четких критериев оценки, непрозрачность процедуры подведения итогов и т.д.). Другая ошибка — неправильная система мотивации: сотрудники могут просто не понимать, зачем им нужно соревноваться. И, наконец, отстранение от процесса руководства: в таком случае особенно велика опасность появления нездоровой конкуренции.

Елена МАНАЕВА, заместитель HR-директора компании AT Consulting:

  1. В нашей корпоративной культуре на уровне ценностей заложены сотрудничество и взаимопомощь. Одна из наших ключевых ценностей: одна компания — одна команда. В нашем секторе добавленную стоимость создают идеи и решения, скорость принятия которых и качество напрямую зависят от взаимодействия между собой экспертов в разных областях. Скорость развития технологий и их разнообразие требуют сплоченности и открытости сотрудников по отношению друг к другу.

  2.  —

  3. Мы понимаем, что для успешных сотрудников, тех, кто ярко проявил себя, должны предоставлять дополнительные привилегии: более интересные задачи и возможность их выбора, профессиональное и карьерное развитие, более гибкие условия по управлению своим временем, финансовую мотивацию и т.д. Формирует ли это конку­ренцию? В высокотехнологичном и интеллектуальном бизнесе в чистом виде нет. Но стремление достичь результата, чтобы иметь больше возможностей, — да. И в этом помогает именно открытость коллег, готовность делиться экспертизой.

  4. Большинство типичных ошибок — это перекос, экстремум. Либо конкуренции нет совсем, и все сотрудники находятся в единых условиях (задачи, финансовая, нефинансовая мотивация) независимо от того, какой вклад внес тот или иной сотрудник. Как следствие — снижение эффективности и качества производства. Либо это слишком сильный упор на внутреннюю конкуренцию, когда стремления к личным достижениям и их критичность для выживания в компании наносят ущерб задачам команды. В этом случае внутренняя конкуренция — это уже разобщающая сила, которая портит атмосферу в коллективе.

Алексей САВОСТИН, генеральный директор косметической компании «Биосфера»:

  1. Я считаю, что деятельность компании в идеале составляет общий, четко построенный и отрегулированный механизм. Работа такого механизма должна вести к достижению целей с минимальными потерями и лучшим результатом. Суть же внутренней конкуренции — это дублирование функций и полномочий людьми или департаментами, конфликты между ценами и продуктами. Все бы ничего, но есть одна ключевая проблема: люди не заинтересованы работать вместе. Вместо того чтобы добиваться общих результатов совместными усилиями, они концентрируются на том, чтобы быть лучше остальных, не дать другим опередить себя по рангу. Согласитесь, сложно поверить в то, что автомобиль станет лучше, если цилиндры двигателя или колеса будут конкурировать друг с другом или их будет больше, чем нужно. Внутренняя конкуренция между сотрудниками всегда плодит экономические потери и деградацию работников. В краткосрочной перспективе это способно дать временный всплеск результатов, но в более долгосрочной такая стратегия проигрышна для всей компании.

  2. Впрочем, естественная конкуренция или соперничество всегда возникает там, где есть люди. А тем более там, где есть женщины. У нас преимущественно женский коллектив, и внутренней конкуренции там, поверьте, предостаточно. Это природой заложено, и никуда от этого не уйти.

    Но, если мы говорим о конкуренции внутри компании с точки зрения бизнеса, я бы отметил материальную и нематериальную. Разумеется, материальная возникает там, где встает денежный вопрос, а нематериальная связана с карьерным ростом, когда идет борьба за похвалу и оценку действий со стороны вышестоящего руководства, за авторитет в кругу коллег. Люди, которые не видят грани между здоровой конкуренцией и абсурдом, у нас в компании долго не задерживаются. Я всегда четко вижу по человеку, работает ли он, движимый желанием достичь результата в интересах компании, или же хочет только выгодно отличиться перед начальством, преследуя свои интересы в плане пополнения кейса.

    У нас, как и у многих предприятий, есть система материальной мотивации и план продаж, и каждый менеджер стремится его выполнить. Кто-то выполняет, кто-то нет, но к позорному столбу мы никого не привязываем и не разжигаем ненависть друг к другу.    У нас принято работать в комфортном психологическом климате, когда работоспособность и КПД любого сотрудника увеличиваются в разы. Опять же в интересах компании и достатка каждого человека формируется корпоративная культура. Например, в скором времени мы планируем ввести новую систему учета проделанной работы, чтобы отслеживать не только выполнение плана, но и ряд других ключевых задач, которые выполнены благодаря тому или иному работнику. Таким образом, я буду видеть, кто в компании нуждается в дополнительной мотивации, а кто работает за троих и неправильно расходует свои временные ресурсы, пытаясь сделать сразу несколько дел одновременно. Данная программа поможет структурировать действия персонала и повысить эффективность отдела в целом. Ведь даже самые маленькие победы тоже следует замечать, отслеживать и поощрять. Без фанатизма, разумеется.

  3.  
  4. У нас мультибрендовая компания. Поэтому в стенах нашего предприятия существует четкое различие конкуренции между несколькими брендами общего собственника и внутренней конкуренцией, а в частности с мотивационными программами для персонала. Есть немало примеров, когда поведение региональных менеджеров становилось хаотично бесполезным, и конечный покупатель частично избегал покупки определенных брендов из-за непредсказуемости поведения сотрудника. Это правда, очень важна мотивация персонала на предприятии.

    Для успешной реализации любого проекта необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник осознал цели и ценности компании, проявил желание идентифицировать себя как ценного работника, был заинтересован в работе на благо предприятия. Мне нравится подогревать интерес персонала к работе и поддерживать командный дух. Это формирует особые отношения в коллективе. Более того, важен комплексный подход к таким приемам управления, которые направлены на создание побудительных мотивов лично каждого сотрудника и отдела в целом. И именно мотивация персонала и сотрудничество всех отделов между собой лежит в основе успеха бизнеса. Но зачастую руководитель задумывается об этом лишь на этапе столкновения с финансовыми убытками, и, к сожалению, иногда бывает слишком поздно.

    Наша компания поддерживает не только сотрудничество внутри предприятия, но и сотрудничество с нашими клиентами. Мы не боимся помогать им, продвигать на рынок успешные проекты и повышать интерес к нашим партнерам, с которыми взаимодействуем. Это тоже часть корпоративной философии. Мне, в свою очередь, приятно видеть, когда мои сотрудники работают с увлечением, с удовольствием развиваются в компании, растут морально, расширяют круг своих профессиональных интересов. Я вижу этот результат в цифрах, а это не может не радовать. Но, если у вас люди работают через пень-колоду, вам сигнал: ждите катастрофы. Реагируйте, делайте проверки эффективности, ставьте четкие цели и задачи перед персоналом с реальным, не эфемерным поощрением, меняйте ситуацию, иначе будет поздно.

    Честно, никогда не понимал тех руководителей, которые проповедуют политику «разделяй и властвуй» или «выживает сильнейший» в отношении персонала. В 99% случаев они руководствуются личным интересом и не в состоянии построить безупречно работающий бизнес. Нужно быть очень осторожным в вопросах соперничества в стенах предприятия. Никогда нельзя допускать неуправляемую конкуренцию в компании, а в случаях ее стихийного возникновения в любом процессе надо вовремя ее замечать и вносить изменения в бизнес. Вы стоите у руля, и даже такой фактор, как внутренняя конкуренция, должен развиваться строго по вашему собственному сценарию. Хотя, если кому-то необходимо уничтожить объект бизнеса своими же руками, целесообразно создать максимальную внутреннюю конкуренцию в компании по всем направлениям. 

Вернуться к списку публикаций

>
>