Время работы офиса:
пн-пт, 10:00 - 18:00

Страна советов: антикризисная политика компаний

19.12.2013

Название издания: Журнал БОСС

Автор: Анастасия САЛОМЕЕВА

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. Как в вашей компании адаптируются к снижению спроса в российской экономике, наметившемуся в осенне-зимний период?
  2. Какие из программ развития вы временно замораживаете, переносите на более поздние сроки?
  3. От каких программ развития, с вашей точки зрения, нельзя отказываться ни в коем случае?
  4. Планируете ли вы сокращение персонала и затрат? Если да, то в каких сферах вашей деятельности?
  5. Какие типичные ошибки совершают компании в своей антикризисной деятельности?

Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR-агентства PR Partner:

  1. Мы не наблюдаем падение спроса, наоборот, осень и зима для нас — это традиционный рост. В этом году мы выросли по обороту более чем на 40%, основной рост пришелся как раз на осень.

  2. Ничего не переносим, наоборот, инвестируем средства в развитие персонала, обучение. К примеру, сейчас четыре сотрудника идут на тренинг Эла Райса, финансовый директор недавно вернулась с курса Moscow Business School «Управление финансами организации», также планируем клиентский бизнес-завтрак и Новый год для сотрудников.

  3. Никак нельзя отказываться от программ, связанных с развитием клиентов, их лояльностью, продажами и маркетингом (поддержка продаж).

  4. Наоборот! Мы планируем набирать новый персонал, хотя уже заметили, что кризис ощущают другие. Обычно получаем по 150 резюме на вакансию, на последнюю же получили почти 300.

    В данный момент мы ищем social media-менеджера в агентство, а также ассистента руководителю финансовой практики. Уменьшать инвестиции в персонал, его обучение не планируем.

  5. Сокращают людей, которые занимаются маркетингом, продажами, перестают думать о развитии, любой кризис — это временное явление. Если вы с ним столкнулись, то лучше всего обсудить сложную ситуацию с командой, затянуть пояса, не выплачивать дивиденды, но инвестировать в будущее своего бизнеса. Сейчас мы активно занимаемся своей франшизой, видим к ней большой интерес. Если бы мы думали только о кризисе, то нам пришлось бы отложить ее в дальний ящик.

Евгений ТОНКИЙ, управляющий партнер консалтинговой группы «Тонкий и партнеры»:


  1. Наша компания планирует сократить рекламу юридических услуг в Интернете. Это связано с тем, что в последнее время в этой сфере существенно возросла стоимость на данную услугу, но спрос при этом снижается. Однако, снижая рекламу в Интернете, мы не планируем полностью отказаться от нее. В наших планах продвижение компании в Интернете с помощью SMM, взаимодействие с рекламной площадкой в социальных сетях. Финансовые затраты на такой платформе ниже, а обхват аудитории достаточно широкий.

  2. Нереально полностью отказаться от рекламы в Интернете. Юридическая сфера довольно ограничена в инструментах для продвижения. Радио или печатные СМИ можно минимизировать без значительного ущерба. Но при этом реклама в нише социальных сетей крайне важна для сферы адвокатских услуг.

  3. Персонал в сфере юридических услуг — основа компании. Поэтому сокращение возможно исключительно в административном штате. Что касается непосредственно юристов и адвокатов, то для меня важно оценивать процентную загруженность персонала. Предпочтительны 100% загруженности. Если я пойму, что эта степень недостаточна и составляет 60–70%, этих сотрудников будет ждать сокращение. Не вижу смысла держать трех человек в таком процентном соотношении, если можно оставить двух, которые будут выполнять норму.

Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:

  1. Сезонное снижение спроса, скорее, характерно для рынка конечных потребителей (от авторынка до FMCG). В России в этом году, как, впрочем, и в прошлом, оно имеет внутренний микроэкономический характер. Вызвано оно не столько сезонными факторами, сколько экономической стагнацией, в которой мы пребываем как развивающийся рынок. Сразу скажу: ярко выраженного снижения спроса мы не видим. Конечно, предвкушением роста этот период назвать сложно, но и ярким спадом — едва ли. Думаю, мы мало чем отличаемся от других компаний B2B-сектора: оптимизируем расходы, стараемся максимально осторожно подходить к оценке потенциальных рисков, плотнее работаем с клиентами, стремимся к долгосрочному планированию. Если в крупном бизнесе это сделать можно и нужно (правда, не все делают), то в среднем и малом — достаточно сложно, но это не значит, что не следует пытаться.

  2. В первую очередь инфраструктурные проекты. Мы отдаем себе отчет в том, что при средней нагрузке текущая система достаточно успешна, и не стремимся ее модернизировать без особой надобности. Конечно, это неправильно с точки зрения теории развития бизнеса, но Россия — такая страна, где теория работает очень условно. «Чинить крышу», как сказал владелец сети салонов «Монэ», действительно важно и нужно, но лишь тогда, когда ожидаешь ливень. Если же на улице моросит, понимаешь, что ливень будет очень долго начинаться, и за время, пока он наконец наберет силу, крышу можно полностью перекрыть.

  3. Безусловно, развитие квалификации персонала и собственной экспертизы. Это конкурентное преимущество любого бизнеса, и в особенности консалтингового. Агентство и его персонал, как боксер, растет не от тренировки к тренировке, а от выступления к выступлению, стало быть, от клиента к клиенту. Однако использование новых практик и тем более их разработка — процесс обязательный и не всегда зависит от текущих задач конкретных клиентов. Кстати, у ряда PR-агентств даже существует пул клиентов, которые нужны им в первую очередь как площадка для экспериментов (о чем они, конечно, предупреждены). Учитывая скорость, с которой растет экспертиза клиентов, без систематической и по возможности непрерывной деятельности в направлении совершенствования собственных практик PR-агентство может оказаться в ситуации, когда его собственную экспертизу будет невозможно продать.

  4. Я не вижу ни макроэкономических, ни микроэкономических, ни даже психологических причин к таким действиям. Это ярко выраженные кризисные явления, с которых по большому счету и начинаются кризисный застой и деградация. Бизнес к кризису готовиться не должен — должно готовиться правительство. Оно, правда, готовится к нему очень своеобразно, но критиковать правительство может каждый, а вот сделать что-то, чтобы улучшить экономическое состояние страны, никто. Поэтому лучше уж пусть компании будут стремиться расти, а не уменьшаться в размерах, чего бы это им ни стоило.

  5. Антикризисная деятельность компании — понятие довольно широкое, и оно не всегда связано с микроэкономикой или глобальной неопределенностью, как в 2008-м. Если у компании системные проблемы и она нанимает кризисного менеджера, в большинстве случаев это заканчивается продажей (правда, иногда достаточно выгодной) и полной сменой парадигмы ее деятельности. Когда же речь идет о кризисных явлениях на рынке или в индустрии, компании, как правило, готовятся к затяжному спаду и стараются максимально снизить издержки (в том числе и на зарплату). Порой они даже не пытаются определить, какой процент от собственных фондов экономят и какой экономический эффект от отказа от этих небольших, но прежде бывших регулярными затрат могут получить в перспективе нескольких месяцев. Вообще главная причина ошибок при управлении компанией в кризисной ситуации объясняется психологией самих владельцев и топ-менеджмента. Руководителей компаний, которые в 2008 году срезали все что можно и в 2010 году хватались за голову, узнав, сколько денег им нужно, чтобы восстановить свои добровольно утраченные позиции, не один, не два и не три. Только среди наших клиентов таких минимум пять.

Сергей РАЖЕВ, управляющий директор Cornerstone:

  1. Рассматривать кадровый рынок, не учитывая экономической ситуации в стране и мире, невозможно, поскольку он мгновенно реагирует на любые изменения в «расстановке сил».

    Главная ценность, о которой нужно помнить в любое время, — нужды и потребности наших клиентов и кандидатов, потому что рекрутинговый бизнес — это взаимодействие людей. Вот уже 20 лет мы обрастаем связями и накапливаем необходимые компетенции, потому что сделали ставку именно на людей и не стоим на месте: выходим на новые рынки, вводим новые услуги, совершенствуем уровень сервиса, оптимизируем бизнес-процессы внутри компании, стараемся предвосхищать пожелания наших клиентов. В непростых рыночных условиях отдыхать не приходится, работа с клиентами и кандидатами требует еще больших усилий: нужно идентифицировать, заинтересовать, мотивировать каждого и найти к нему индивидуальный подход. Наши сотрудники — профессионалы с человеческим лицом, готовые всегда прийти на помощь, благодаря чему часто возникают дружественные отношения.

  2. Если говорить о кадровом рынке в целом, то в последнее время главным трендом компаний-работодателей является осторожность в принятии решений. Это касается и открытия новых проектов, и подбора кадров. Новые вакансии связаны, скорее, с заменой ушедших или неэффективных сотрудников, в сложное время требуются кандидаты для усиления команды.

  3. Экономическая неопределенность не лучшее время для серьезных вложений, но необходимо помнить, что главный актив любой компании — это люди. В тех случаях, когда у руководства по каким-либо причинам пропадает возможность финансовой мотивации персонала, то в игру должна вступать мотивация нематериальная, от которой нельзя отказываться особенно в кризисных ситуациях. Создание полноценной системы мотивации сотрудников поможет не только удержать ключевых специалистов в компании, но и ориентировать их на решение стратегических задач. Выигрывают компании, которые понимают необходимость постоянной работы с персоналом.

  4. Сейчас мнения экспертов диаметрально противоположные: одни выдвигают оптимистичные прогнозы, а другие ожидают новый кризис. Во втором варианте вероятен hiring freeze и редкий, продуманный подбор персонала преимущественно собственными силами компаний. Однако не стоит забывать, что какой бы ни казалась ситуация на рынке труда, в любое время особенно ценятся высококвалифицированные кадры, лояльные к компании и ежедневно подтверждающие свою эффективность.

  5. После кризиса 2008 года в штате многих компаний появились антикризисные менеджеры или даже целые отделы, которые просчитывают риски и разрабатывают конкретные действия при возникновении кризисной ситуации. Оптимизация персонала в кризисные годы позволила некоторым компаниям пересмотреть кадровую политику, работать эффективнее при меньшем количестве персонала. А кто-то, наоборот, пожалел о резком сокращении. Мы знаем случаи благополучного возвращения целых команд.

Андрей МЕДВЕДЕВ, генеральный директор ГК «Промышленные силовые машины» (ПСМ):

  1. Сезонность спроса на продукцию ПСМ, как правило, смещена в сторону второго полугодия, и в конце года мы наблюдаем всплеск заказов. Поэтому не можем подтвердить тенденцию падения спроса именно в осенне-зимний период.

    В целом в 2013 году, безусловно, мы отмечаем кризисные явления в экономике, которые выражаются в падении спроса на машиностроительную продукцию. Особенно ярко это было видно весной и в начале лета. Одновременно обострилась конкуренция во всех секторах рынка.

    Основным рецептом борьбы с рецессией для ПСМ является ускоренное развитие, диверсификация продуктов и решений. В этом году мы планомерно расширяли модельный ряд и вышли на новые рынки. Например, теперь мы выполняем комплексные проекты в малой энергетике. На наши новые продукты пришлось до 30% объема продаж, что позволило в целом сохранить совокупный объем продаж на прошлогоднем уровне. Кроме того, в декабре мы планируем превзойти показатели прошлого года.

  2. В условиях надвигающегося кризиса я считаю, что самое неправильное, что можно сделать, — это сворачивать или замораживать программы развития. Ведь кризис помимо рисков несет в себе и большие потенциальные возможности для расширения бизнеса и укрепления своих позиций на традиционных рынках, и мы максимально используем эти возможности. Поэтому направляем инвестиции на повышение качества и потребительских свойств своей продукции и на освоение новых рынков.

    Плюс мы ожидаем усиления конкуренции, причем не столько со стороны отечественных игроков, сколько со стороны иностранных компаний и корпораций. И для того чтобы успешно противостоять им, необходимо планомерно и неуклонно инвестировать в оборудование, технологии, инженерные кадры.

    Несмотря на отраслевые тенденции, финансовые показатели текущего года позволяют нам выполнять все инвестиционные проекты, которые мы изначально запланировали. Самый крупный из них — это новый завод металло­обработки ПСМ, который уже работает и в следующем году с выходом на проектную мощность позволит нам усилить свои позиции на рынке.


  3. Сокращение персонала, вызванное кризисными явлениями и необходимостью срочного снижения затрат, я считаю крайней мерой. Мы сейчас, наоборот, стабилизировали численность сотрудников и точечно усиливаем подразделения за счет привлечения свежих кадров — к примеру, новый завод металлообработки ПСМ, созданные в этом году отраслевые подразделения в инженерно-конструкторском департаменте и в департаменте продаж. Продолжаем набирать сотрудников на ключевые направления, и к концу года общая численность персонала у нас увеличится.

  4. На мой взгляд, основной ошибкой является неправильная оценка текущего положения компании и планов ее развития на ближайшую перспективу. Необходимо прогнозировать различные сценарии развития событий и планировать адекватные ответы.

    Бывает, что топ-менеджеры находятся в плену своих стереотипов и неоправданных завышенных ожиданий. В результате они запаздывают с принятием решений и активными действиями. Надо постоянно держать руку на пульсе и предпринимать действия раньше, чем их необходимость станет очевидной всем.

Константин ЕФИМОВ, коммерческий директор «Манро Тэйлоринг Россия»:

  1. Наши клиенты — люди, которые могут позволить себе сшить костюм на заказ. И так как одежда нужна всегда, мы пока не прогнозируем снижения спроса (кроме январского спада, обусловленного праздниками). Но в случае его появления будем активнее работать с уже существующей клиентской базой и нарабатывать новую.

  2. У нас нет программ, которые требуют заморозки, так как мы не тратим деньги на активности, которые нам не нужны.

  3. Нельзя отказываться от того, что напрямую влияет на продажи: вложения в маркетинг, развитие каналов продаж и непосредственное совершенствование продуктов. Вопрос с обучением сотрудников неоднозначен, так как если дело касается непосредственно бизнеса, то от него отказываться нельзя. Когда это что-то более личное, например курсы публичных выступлений, относящиеся к бизнесу опосредованно, то этих вложений можно избежать.


  4. Типичную ошибку совершают компании, которые перестают вкладываться в продукт, его развитие и продвижение, а также начинают экономить на продажах — сокращают персонал, начинают меньше платить денег продавцам, «закручивают болты» по премиям и т.д. Такие меры рано или поздно приводят к потере ценных кадров, а это, в свою очередь, действительно влечет за собой снижение уровня продаж.

Анна ЗУЕВА, директор компании «Делайт 2000»:

  1. Наша компания проектирует и выполняет весь спектр работ по оснащению помещений заказчиков аудиовизуальными комплексами, зачастую чрезвычайно сложными. Как правило, это масштабные длительные проекты, которые включают в себя все этапы — от изучения потребностей бизнес-процессов заказчиков и разных видов проектирования до монтажа оборудования и ввода комплекса в эксплуатацию. Так, дальновидные заказчики подключают нас еще на этапе, когда только прорабатываются архитектура и дизайн офиса, здания или диспетчерского центра. В таком проекте достигается полная гармония эстетики, эргономики и функциональных характеристик решения. Подобных проектов становится все больше, поэтому мы наблюдаем не снижение сезонного спроса, а, наоборот, повышение активности среди заказчиков. Сказывается и стремление завершить проекты до конца календарного года.

  2. Мы не переносим и не замораживаем программы, а, наоборот, стремимся максимально эффективно использовать наметившуюся на российском рынке тенденцию.

  3. На мой взгляд, даже когда речь идет о существенных изменениях в спросе на продукты или услуги компании, не стоит отказываться от программ развития персонала. Чем профессиональнее ваши сотрудники, тем выше шансы на успех в будущем. Значит, нужно использовать момент, когда на рынке появляются свободные высококвалифицированные специалисты, и привлекать их для работы в своей компании, возможно, заменяя менее профессиональных сотрудников. В ИТ вообще и в тех сегментах рынка, на которых работает наша компания, ощущается острый дефицит действительно сильных специалистов, мастеров своего дела. Такая кадровая политика создает компании серьезные долгосрочные преимущества.

  4. Нет, не планируем. Но предполагаем сокращение затрат за счет построенных процедур мониторинга цен, отслеживания показателей эффективности затрат, четкого планирования загруженности персонала. Однако работа по совершенствованию системы менеджмента идет у нас постоянно, а не в связи с какими-либо колебаниями рынка или «под кризис».

  5. Типичная ошибка — сокращение персонала. Очевидно, что поиск нового персонала и его обучение впоследствии потребует определенных затрат, в том числе и временных. Кроме того, нужно учитывать, что у оставшихся сотрудников снижается мотивация к работе.

    В кризисных ситуациях для руководителей важно иметь возможность принимать взвешенные решения, опираясь на качественный анализ ситуации. Решения нашей компании по внедрению аудиовизуальных систем как раз серьезно помогают оперативно принимать взвешенные и обоснованные коллективные решения.

Вернуться к списку публикаций

>
>